Home > Cultura d'impresa > Le discipline delle organizzazioni che apprendono

Le discipline delle organizzazioni che apprendono

Come sviluppare le cinque dimensioni dell’apprendimento

Tratto da Challenge2000 n. 16, 08 Aprile 2002

di Peter M. Senge

“Più si apprende, più si diventa acutamente consapevoli della propria ignoranza”. Ma cosa succede quando il concetto di apprendimento viene applicato alle organizzazioni? È necessario comprendere e padroneggiare le cinque discipline che compongono l’apprendimento.

In una fredda e chiara mattina del dicembre 1903, a Kitty Hawk, nella Carolina del Nord, il fragile velivolo di Wilbur e Orville Wright dimostrò che il volo a motore era possibile. Così fu inventato l’aeroplano; ma ci vollero più di trent’anni prima che l’aviazione commerciale potesse servire al pubblico in generale.
I tecnici affermano che una nuova idea è stata “inventata” quando si dimostra che funziona in laboratorio. L’idea diventa un’ “innovazione” soltanto quando può essere riprodotta in modo affidabile e su una scala significativa a costi sostenibili.
Se è un’idea abbastanza importante, come il telefono, il calcolatore digitale o il velivolo commerciale, la si chiama un’ “innovazione di base” ed essa crea un nuovo settore o ne trasforma uno esistente.
In questi termini, le organizzazioni che apprendono sono già state inventate, ma non hanno ancora raggiunto lo stadio di innovazione. In progettazione, quando un’idea si sposta dall’invenzione all’innovazione, si integrano tra loro diverse “tecnologie componenti”.
Emergendo da sviluppi isolati in campi di ricerca separati, questi componenti formano gradualmente un “insieme di tecnologie decisive per la riuscita l’una dell’altra”. Fino a quando non si forma questo insieme, l’idea, per quanto realizzabile in laboratorio, non raggiunge il suo potenziale in pratica.

I fratelli Wright dimostrarono che il volo a motore era possibile, ma fu il DC 3 della McDonnell Douglas, introdotto nel 1935, ad aprire l’era dei voli commerciali. Il DC 3 fu il primo aereo a sostenersi dal punto di vista economico, oltre che da quello aerodinamico.
Durante quell’intervallo di trent’anni (un periodo di tempo tipico per l’incubazione di innovazioni di base), erano falliti moltissimi esperimenti di voli commerciali. Come nei primi esperimenti di organizzazioni che apprendono, i primi aerei non erano né affidabili, né potevano essere prodotti su una scala adeguata a renderli convenienti in termini di costo. Il DC 3 fu il primo aereo a integrare cinque fondamentali tecnologie di componenti che formavano un insieme riuscito. Queste tecnologie erano: l’elica a passo variabile, il carrello retrattile, un tipo di costruzione per pressofusione della carlinga chiamata “monocque”, il motore radiale raffreddato ad aria e gli ipersostentatori. Per riuscire, il DC 3 aveva bisogno di tutte e cinque queste tecnologie di componenti, quattro non gli bastavano. Un anno prima era stato introdotto il Boeing 247 che disponeva di tutte queste tecnologie, eccettuati gli ipersostentatori. Date queste carenze, i tecnici della Boeing dovettero scoprire che l’aeroplano era instabile nei decolli e negli atterraggi, per cui furono costretti a ridurre la potenza del motore. Credo che oggigiorno vi siano cinque nuove “tecnologie di componenti” che stanno gradualmente convergendo per trasformare in innovazioni le organizzazioni che apprendono. Secondo me, sebbene siano state sviluppate separatamente, ciascuna di esse sarà il fattore critico per il successo delle altre, esattamente come succede con qualsiasi insieme. Ciascuna di esse offre una dimensione vitale affinché le organizzazioni possano effettivamente “apprendere”, possano cioè migliorare continuamente la loro capacità di realizzare le loro aspirazioni più elevate.

Il pensiero sistemico. Le nuvole si ammassano, il cielo si rabbuia, le foglie si alzano verso l’alto: sappiamo che pioverà. Sappiamo che anche dopo il temporale la pioggia andrà ad immettersi nella falda freatica a chilometri di distanza e che domani il cielo sarà chiaro. Tutti questi eventi sono lontani nel tempo e nello spazio, eppure sono tutti collegati nell’ambito dello stesso sistema. Ognuno di essi ha influenza sul resto, un’influenza che normalmente è nascosta alla vista. Si può comprendere il sistema di un temporale soltanto contemplando l’intero, non una qualsiasi parte di esso. Anche le aziende e le altre imprese umane sono dei sistemi. Esse pure sono legate da tessuti invisibili di azioni interconnesse, che spesso richiedono anni per esercitare completamente i loro effetti reciproci. Dato che noi stessi siamo parte di questa trama, vedere l’intero schema del cambiamento è doppiamente difficile. Invece, tendiamo a concentrarci su immagini di parti isolate del sistema e ci chiediamo perché sembra che i nostri problemi più profondi non siano mai risolti. Il pensiero sistemico è uno schema concettuale, un corpo di conoscenze e di strumenti elaborato nel corso degli ultimi cinquant’anni per rendere più comprensibile la completezza dei modelli e per aiutarci a scoprire come cambiarli in modo efficace. Sebbene gli strumenti siano nuovi, la visione del mondo loro sottostante è del tutto intuitiva; esperimenti con bambini mostrano che essi apprendono il pensiero sistemico molto rapidamente.

La padronanza personale. Può sembrare che il termine padronanza implichi ottenere dominio su cose o persone. Ma la padronanza significa anche un particolare livello di rendimento. Un maestro artigiano non domina la ceramica o la tessitura. Le persone che hanno un elevato livello di padronanza personale sono in grado di rendersi conto in modo coerente dei risultati che per loro hanno maggiore importanza – in effetti, essi affrontano la loro vita come un artista affronterebbe un’opera d’arte. Essi fanno questo impegnandosi a continuare a imparare per tutta la vita. La padronanza personale è la disciplina che consiste nel chiarire ed approfondire continuamente la nostra visione personale, nel concentrare le nostre energie, nello sviluppare la pazienza e nel vedere la realtà in modo obiettivo. Come tale, essa è una pietra angolare essenziale nelle organizzazioni che apprendono – il loro fondamento spirituale.
L’impegno e la capacità di apprendere di un’organizzazione non possono essere maggiori di quelle dei suoi membri. Le radici di questa disciplina sono alla base delle tradizioni spirituali ed anche di quelle materiali tanto dell’Oriente, quanto dell’Occidente.
Sorprendentemente, però, sono poche le organizzazioni che incoraggiano il loro personale a crescere in questo modo. Ciò fa sì che una grande quantità di risorse non venga utilizzata. “I singoli entrano nelle aziende come persone brillanti, ben istruite e piene di energia, con una gran voglia di fare qualcosa di diverso”, afferma O’Brien della Hanover. “Ma già a trent’anni soltanto pochi restano in campo, mentre gli altri semplicemente mettono a disposizione il loro tempo, per poi fare ciò che veramente li interessa durante il fine settimana. Essi perdono il commitment, l’impegno, il senso della missione e l’eccitazione con cui avevano iniziato le loro carriere. Riusciamo ad ottenere ben poco dalla loro energia e quasi nulla dal loro spirito.”
Sorprendentemente, pochi adulti si danno da fare per sviluppare in modo rigoroso la loro padronanza personale. Quando chiedete agli adulti che cosa si aspettano dalla loro vita, spesso essi parlano anzitutto di quello di cui desidererebbero liberarsi: “Vorrei che mia suocera se ne andasse”, affermano, oppure: “Vorrei che mi passasse il mal di schiena”. Per contro, la disciplina della padronanza personale comincia con l’individuare le cose che veramente ci importano, per vivere la nostra vita al servizio delle nostre aspirazioni più elevate.
Qui mi interessano soprattutto i legami tra l’apprendimento personale e l’apprendimento nelle organizzazioni, cioè i legami reciproci tra il singolo e l’organizzazione e lo spirito particolare di un’impresa costituita da persone che apprendono.

I modelli mentali. “I modelli mentali” sono ipotesi profondamente radicate, generalizzazioni, o anche figure o immagini che influenzano il modo in cui comprendiamo il mondo e il modo in cui agiamo.
Spessissimo, noi non siamo consciamente consapevoli dei nostri modelli mentali o degli effetti che essi hanno sul nostro comportamento. Per esempio, notiamo magari che una collega si veste elegantemente e diciamo: “È un tipo da Country Club”. Di qualcuna che si veste poveramente, possiamo pensare: “L’opinione degli altri non le interessa”.
Né meno profondamente radicati sono i modelli mentali di quello che si può o non si può fare in diversi contesti organizzativi. Molte intuizioni riguardanti nuovi mercati, oppure procedure organizzative superate, non riescono ad essere messe in pratica perché entrano in conflitto con potenti e taciti modelli mentali.
La Royal Dutch/Shell, una delle prime grandi aziende che abbia compreso i vantaggi derivanti dall’accelerare l’apprendimento nelle organizzazioni, è giunta a questa conclusione quando si è resa conto di quanto fosse persuasiva l’influenza dei modelli mentali nascosti, specialmente di quelli che diventano ampiamente condivisi. Lo straordinario successo della Shell nel passare attraverso gli eccezionali cambiamenti e l’imprevedibilità del settore petrolifero mondiale negli anni Settanta e Ottanta è derivato in larga misura dall’apprendere come far venire in superficie e mettere in discussione i modelli mentali dei dirigenti (nei primi anni Settanta la Shell era la più debole delle sette grandi compagnie petrolifere; alla fine degli anni Ottanta era la più forte).
Arie de Geus, il coordinatore della Pianificazione di gruppo della Shell, afferma che l’adattamento e la crescita continua nel mutevole ambiente d’affari dipende da un “apprendimento istituzionale, che è il processo mediante il quale i gruppi dirigenti cambiano i loro modelli mentali condivisi dell’azienda, dei loro mercati e dei loro concorrenti. Per questo motivo, noi pensiamo alla pianificazione aziendale come a un apprendimento istituzionale”.
Lavorare con i modelli mentali è una disciplina che inizia “voltando lo specchio” verso l’interno; imparando a scoprire le nostre rappresentazioni interne del mondo, a portarle in superficie e a tenerle sotto un rigoroso esame. Essa comprende anche la capacità di condurre conversazioni “ricche di apprendimento”, bilanciate tra indagine e propugnazione delle proprie idee, nelle quali i singoli espongono in modo efficace il loro modo di pensare e lo aprono all’influenza degli altri.

Costruire una visione condivisa. Se c’è un’idea sulla leadership che ha ispirato le organizzazioni per migliaia di anni, questa è la capacità di mantenere una visione condivisa del futuro che cerchiamo di creare.
È difficile pensare a una qualsiasi organizzazione che abbia raggiunto un qualche livello di grandezza in assenza di obiettivi, valori e missioni che fossero profondamente condivisi in tutta la struttura. La IBM aveva il servizio; la Polaroid aveva la fotografia istantanea; la Ford aveva il trasporto pubblico per le masse e la Apple aveva la potenza di calcolo per le masse. Sebbene radicalmente diverse nel contenuto e nella tipologia, tutte queste organizzazioni sono riuscite a legare assieme i singoli intorno a un’identità e a un senso di destino comune.
Laddove vi è una visione genuina (in quanto opposta alla fin troppo familiare “visione dichiarata”), gli individui eccellono ed apprendono, non perché si dice loro di farlo, ma perché vogliono farlo. Ma molti capi hanno visioni personali che non vengono mai tradotte in visioni condivise che possano galvanizzare un’organizzazione. Anche troppo spesso, la visione condivisa di un’azienda è imperniata sul carisma di un leader o su una crisi che tempestivamente galvanizza tutti. Invece, se libera di scegliere, la maggior parte delle persone decide di perseguire un obiettivo elevato, non soltanto durante la crisi, ma sempre.
Quel che è mancato finora è una disciplina per tradurre le visioni dei singoli in una visione condivisa – non un semplice “ricettacolo”, ma un insieme di principi e di procedure di orientamento. La pratica della visione condivisa implica la capacità di fare venire in superficie le “immagini del futuro” condivise, che promuovono un impegno genuino e volontario, non l’acquiescenza. Nel padroneggiare questa disciplina, i capi apprendono quanto sia controproducente cercare di imporre una visione, indipendentemente da quanto essa sia profondamente sentita.

L’ apprendimento di gruppo. Come può succedere che un gruppo di dirigenti impegnati, con indici individuali di intelligenza superiori a 120, abbia un indice collettivo di 63?
La disciplina dell’apprendimento affronta questo paradosso.
Sappiamo che i gruppi possono imparare: nello sport, nelle arti sceniche, nella scienza e perfino, occasionalmente, nelle aziende vi sono esempi sorprendenti di come l’intelligenza del gruppo superi l’intelligenza dei singoli membri e di come i gruppi sviluppino capacità straordinarie di azione coordinata. Quando i gruppi stanno effettivamente apprendendo, non soltanto producono risultati straordinari, ma i singoli membri crescono anche più rapidamente di quanto sarebbero cresciuti altrimenti. La disciplina dell’apprendimento di gruppo inizia con il “dialogo”, la capacità dei membri del gruppo di mettere in mora le ipotesi precedenti e passare ad un genuino “pensare comune”. Per i greci, dia logos indicava un flusso libero di significati attraverso il gruppo, che consentiva a quest’ultimo di scoprire intuizioni che individualmente non sarebbe stato possibile ottenere. È interessante notare che la pratica del dialogo si è preservata in molte culture “primitive”, come quella degli indiani americani, ma è quasi completamente perduta nella società moderna. Oggi, i principi e le pratiche del dialogo vengono riscoperti e collocati nel contesto contemporaneo (il dialogo differisce dalla più comune “discussione”, che ha radici comuni con “percussione” e “scuotimento”, e significa letteralmente spingere avanti e indietro le opinioni in una gara del tipo “chi vince prende tutto”). La disciplina del dialogo comporta anche apprendere come riconoscere nei gruppi i modelli di integrazione che compromettono l’apprendimento. I modelli difensivi sono spesso profondamente radicati nel modo in cui un gruppo funziona. Se non vengono riconosciuti, essi compromettono l’apprendimento. Se vengono riconosciuti e fatti emergere in modo creativo, possono accelerare veramente l’apprendimento. L’apprendimento di gruppo è vitale perché nelle organizzazioni moderne le unità basilari di apprendimento sono i gruppi, non i singoli.
Il punto fondamentale è questo: a meno che non siano i gruppi ad apprendere, l’organizzazione non può farlo. Se le organizzazioni che apprendono fossero un’innovazione tecnica, come l’aeroplano o il personal computer, i componenti sarebbero chiamati “tecnologie”. Nel caso di una innovazione nel comportamento umano, i componenti devono essere visti come discipline. Per “discipline” non intendo un “ordine nei comportamenti”, oppure “sistemi punitivi”, ma un corpo di teorie e di tecniche che per essere messo in pratica deve essere studiato e padroneggiato.
Una disciplina è un percorso di sviluppo per acquisire certe abilità e competenze. Come in qualsiasi disciplina, dal suonare il pianoforte all’ingegneria elettrica, alcune persone hanno un talento innato, ma tutti possono raggiungere risultati adeguati mediante la pratica. Praticare una disciplina significa apprendere per tutta la vita. “Non si arriva mai”; si passa l’intera vita a padroneggiarla. Non si può mai dire: “siamo un’organizzazione che apprende”, più di quanto non si possa dire: “sono una persona illuminata”. Più si apprende, più si diventa acutamente consapevoli della propria ignoranza. Quindi, un’azienda non può essere “eccellente” nel senso di essere pervenuta a un’eccellenza permanente; essa è sempre allo stadio in cui si praticano le discipline dell’apprendimento, in cui si migliora o si peggiora.
Che le organizzazioni possano trarre vantaggio dalle discipline non è un’idea del tutto nuova. Dopo tutto, discipline manageriali come la contabilità sono note da lungo tempo. Ma le cinque discipline dell’apprendimento differiscono dalle discipline manageriali più familiari in quanto esse sono discipline “personali”.
Ciascuna di esse riguarda, come pensiamo, quello che veramente vogliamo, come interagiamo e apprendiamo l’uno dall’altro.
In questo senso, esse sono più simili a discipline artistiche che non alle tradizionali discipline del management. Inoltre, mentre la contabilità va bene per “segnare i punti”, non abbiamo mai affrontato i compiti più sottili di creare organizzazioni, di accrescere le loro capacità innovative e creative, di modellare strategie e progettare politiche e strutture mediante l’assimilazione di nuove discipline.
È forse per questo che, anche troppo spesso, le grandi organizzazioni scompaiono alla svelta, si godono il loro momento di celebrità e quindi scendono quietamente al livello di mediocrità. Praticare una disciplina è diverso dall’emulare “un modello”. Anche troppo spesso, le innovazioni nel management sono descritte in base alle “pratiche migliori” delle cosiddette aziende leader. Anche se interessanti, credo che descrizioni del genere facciano più male che bene, portando ad imitazioni a pezzi e bocconi, nonché al giocare a rincorrersi. Non credo che siano mai state costruite grandi organizzazioni cercando di emularne altre, non più di quanto una persona raggiunga la grandezza cercando di copiare un altro “grande personaggio”.
Quando le cinque tecnologie dei componenti confluirono a creare il DC 3, ebbe inizio il settore dell’aviazione commerciale. Ma il DC 3 non era la fine del processo, era piuttosto il precursore di un nuovo settore.
Analogamente, mentre le cinque discipline componenti dell’apprendimento convergono, esse non creano l’apprendimento nelle organizzazioni, ma piuttosto una nuova ondata di sperimentazioni e progressi.

La quinta disciplina. È vitale che le cinque discipline si sviluppino come un insieme. Si tratta di una sfida, perché è molto più difficile integrare nuovi strumenti che non limitarsi a utilizzarli separatamente. Ma i risultati sono straordinari.
È per questo che il pensiero sistemico è la quinta disciplina. È la disciplina che integra le discipline, fondendole in un corpo coerente di teoria e pratica. Essa evita che diventino giochetti separati, oppure le ultime mode del cambiamento organizzativo. Senza un orientamento sistemico, non si è motivati a guardare all’interrelazione tra le discipline. Stimolando ciascuna delle altre discipline, l’apprendimento sistemico ci ricorda continuamente che il tutto può essere maggiore della somma delle sue parti.
Per esempio, la visione senza pensiero sistemico finisce con il dipingere gradevoli quadri del futuro senza alcuna comprensione di fondo delle forze che devono essere padroneggiate per intraprendere il primo passo. È questo uno dei motivi per cui molte aziende che in anni recenti sono saltate sul “carro delle visione” hanno scoperto che di per sé una visione elevata non riesce a far girare la ruota della fortuna di un’azienda. Senza il pensiero sistemico, i semi della visione cadono su un suolo improduttivo. Se predomina un pensiero non sistemico, non viene soddisfatta la prima condizione per creare una visione: l’essere sinceramente convinti che possiamo realizzare la nostra visione del futuro. Possiamo dire: “realizzeremo la nostra visione” (molti dirigenti americani sono condizionati da questa convinzione), ma saremo traditi dal nostro modo tacito di guardare alla realtà corrente come ad un insieme di condizioni stabilite da qualcun altro.
Ma, per realizzare il suo potenziale, il pensiero sistemico necessita anche delle discipline utili a creare una visione condivisa, cioè dei modelli mentali, dell’apprendimento di gruppo e della padronanza personale. Costruire una visione condivisa stimola l’impegno a lungo termine. I modelli mentali si concentrano sull’apertura necessaria a scoprire scorciatoie nel nostro modo attuale di vedere il mondo. L’apprendimento di gruppo sviluppa le capacità dei nuclei di persone di guardare all’immagine più grande al di là delle prospettive dei singoli. E la padronanza personale promuove la motivazione personale a continuare ad apprendere come le nostre azioni influiscano sul nostro mondo. Senza la padronanza personale, i singoli sono così imbevuti della forma mentis reattiva (“il mio problema è creato da qualcuno/qualcosa d’altro”) da essere profondamente minacciati dalla prospettiva sistemica.
Infine, il pensiero sistemico rende comprensibile l’aspetto più sottile dell’organizzazione – il modo nuovo in cui i singoli percepiscono se stessi e il loro mondo. Al cuore delle organizzazioni che apprendono vi è un cambiamento di opinione – dal vederci come separati dal mondo al vederci connessi al mondo, dal guardare ai problemi come se fossero causati da qualcuno o qualcosa “là fuori” al renderci conto del fatto che sono le nostre azioni a creare i problemi che sperimentiamo. Un’organizzazione che apprende è un posto nel quale le persone stanno continuamente scoprendo come esse creano la loro realtà e come la cambiano. Come disse Archimede: “Datemi una leva abbastanza lunga… e solleverò il mondo con una mano”.

La vostra organizzazione è incapace di apprendere? Poche grandi aziende vivono anche solo metà della vita di una persona. Nel 1983, una ricerca della Royal Dutch/Shell rilevò la scomparsa di un terzo delle aziende che nel 1970 erano nelle prime 500 di Fortune. La Shell stimò che la vita media delle più grandi aziende industriali è inferiore a quarant’anni, all’incirca metà della vita di un essere umano! Vi è il 50% di probabilità che i lettori di questo libro vedano scomparire la loro azienda attuale durante la loro carriera.
Nella maggior parte delle aziende che scompaiono, emergono in anticipo sintomi sufficienti dei guai in cui l’azienda si trova. Tuttavia, a questi sintomi non si bada, anche quando i singoli dirigenti ne sono consapevoli. L’organizzazione nel suo insieme non è in grado di riconoscere le minacce imminenti, di capire le implicazioni di quelle minacce o di individuare delle alternative.
Può darsi che, in base alla legge della “selezione naturale”, questa continua morte di aziende sia un bene per la società. Per quanto possa essere penosa per i suoi dipendenti e proprietari, si tratta semplicemente di una rotazione del suolo economico, che ridistribuisce le risorse della produzione a nuove aziende e nuove culture. Ma che cosa accadrà se l’elevato tasso di mortalità aziendale è invece solo il sintomo di problemi più profondi che riguardano tutte le aziende, non soltanto quelle che muoiono? Che cosa accadrà se perfino le aziende di maggior successo apprendono in modo scadente – esse sopravvivono, ma non operano mai al loro pieno potenziale? Che cosa accadrà se, alla luce di quello che le organizzazioni potrebbero essere, “eccellenza” è semplicemente un sintomo di “mediocrità”?
Non è per caso che la maggior parte delle organizzazioni apprende in modo scadente. Il modo in cui esse sono progettate e gestite, il modo in cui le funzioni delle persone sono definite e, cosa più importante, il modo in cui a tutti noi è stato insegnato a pensare e a interagire (non solo nelle organizzazioni, ma più in generale) determinano basilari incapacità di apprendimento. Queste incapacità operano nonostante i migliori sforzi di persone brillanti e impegnate. Spesso, più esse si sforzano di risolvere i problemi, peggiori sono i risultati. Quel tanto di apprendimento che si riesce ad ottenere avviene nonostante queste incapacità di apprendere – perché, in qualche misura, esse pervadono tutte le organizzazioni. Le incapacità di apprendere sono tragiche nei bambini, specialmente quando non vengono individuate. Ma non sono meno tragiche nelle organizzazioni, dove esse restano in larga misura nascoste. Il primo passo per curarle consiste nel cominciare a localizzare le stesse incapacità di apprendere.

Tratto da “La V disciplina” di Peter M. Senge. Autorizzazione concessa da: Edizioni Sperling e Kupfer

Categorie:Cultura d'impresa Tag:
  1. Nessun commento ancora...
  1. Nessun trackback ancora...
E' necessario che tu sia collegato per poter inserire un commento.